本文来自微信公众号:锦缎研究院,作者:爱屋几呜,头图来自:AI 生成
衣食住行,从产业规模上看,"穿衣"是位居第一。
全球服装零售端市场规模在 1.5 万亿美元左右,中国市场超过 2 万亿元。这个最古老、门槛最低的行当也孕育了众多的首富,HM 的佩尔森是瑞典首富,优衣库的柳井正从 2009 年开始霸榜日本首富,Inditex(即 ZARA)的奥特加更是一度超越比尔 · 盖茨成为世界首富。
但过去 3 年,在这个令人无法拒绝巨大的市场中,全球范围内服装企业日子都过得不咋好。
全球服装深陷去库周期。欧美深受高通胀的影响,服装消费日渐走低,美国服装零售自 2022 年 5 月以来增速在 0 附近维持低位徘徊,日欧情况也只差不好,部分品牌如 Nike、VF、Deckers、UA、Skechers 等都直接破天荒不给全年业绩指引。
国内服装产业更加艰难。制造端,依赖发达市场的代工企业,要承担关税条款上的巨变,时刻担忧海外新建的产能会不会竹篮打水。
当中国服装产业深陷泥潭的此刻,最重要的一件事依然是温习历史——学学优衣库是如何起于微末,行于稳健,至今仍笑傲江湖。
一、服装的薛定谔困局,优衣库拿到天崩剧本
服装是一个好行业。由于制造端在全球化分工非常细的今天,可以全权交给上游的代工,自身只需要做好产品设计、讲好品牌故事、维护好渠道即可,轻资产模式下现金流非常充沛。
但服装又是一个差行业。从品牌商角度看,短频次高、时尚风潮瞬息万变,有时候是要跟风 KOL 的社交符号,有时候又是区别于他人的一种个性表达。这衍生出了产业最头疼的问题——库存。
图:服装产业的两大模式弊端;来源:锦缎研究院
甚至不同于一般的认知,男装相对女装并不是差生意,女装有着消费品中亦很少见的千人亿面特征,而男人的时尚变化却小得多。
这个大行业最终只能出来一众的小公司,即使龙头公司股价波动还特别大,比如曾经市值第一的耐克股价自高点腰斩不止。
优衣库拿的剧本可谓天崩开局。经济发展停滞后,日本本土服装行业常年负增长,优衣库快速发展时期与日本失去的三十年完全重叠;除了面对海外品牌的冲击外,日本本土的设计师水平是仅次于欧美的存在,竞争异常激烈。
而优衣库就是在这样的环境中,将份额从不到 0.1% 硬生生做到接近 15%:日本人每买 7 件衣服,至少有一件就是优衣库,相较于本土第二大的岛村,销售额已经领先了一个数量级。
从 1998 年至今,优衣库的母公司迅销集团,股价上涨超过 63 倍,远远跑赢日经指数,成为全球营收和市值都稳居前三的服装公司,占全球服装市场份额达 1.4%。
而且在近几年的去库存周期中,迅销相对 Nike 和 Inditex 显示出了超强的经营韧性。从市值的角度,迅销站稳 1000 亿美元,离 Nike 和 Inditex 仅有一步之遥。
二、不沉迷于品牌叙事,始终瞄准质价比靶心1. 优衣库的发展历程:基于质价比方向持续微调
由于服装行业有着仅次于化妆品的加价率,大部分人都抗拒不了收智商税的诱惑。海外品牌商(比如耐克、On)最擅长的就是讲故事,国内品牌商模仿的也基本就是这条路,但在这几年的困顿期"提价逻辑"显得背道而驰。
优衣库从成立至今 40 年,选择的战略是扬长避短:
(1)避短,品牌故事最终根植于文化经济实力,欧美仍然牢牢把握着全球的话语权。
(2)扬长,东亚是全球的鞋服制造中心,有最强的制造能力,欧美所有品牌故事讲得再好也都是我们做出来的产品。
这是优衣库成立以来一直未变的东西,始终围绕"质价比"这个核心战略来做微调,大事记中可见一斑:
1949 年,柳井正的父亲开了小郡商事男士西装店,那个时候和其他日本西装一样强调的是工匠精神;1972 年,作为厂二代的优衣库创始人柳井正继承了父亲的小郡商事服装店。
1982 年,柳井正受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发,在日本首次引进卖场式自助服务的服装销售方式,目标为"以市场最低价格持续提供高品质的衣服"。优衣库正式从郊区开始品牌运营,并开始粗放式扩张。
1990 年公司名称改为" Fast Retailing " ( 迅销公司 ) 。
日本泡沫破灭后优衣库反而迎来爆发期。
1987 年优衣库开始借鉴海外品牌的 SPA 模式,将顾客和供应商连接起来,提升整个链路的效率;1998 年在日本原宿开设东京首店,优化门店形象,更关键的是同年推出 1900 日元的摇粒绒产品,成为爆款,单价做到惊人的只有竞品的 1/10。
2001-2003 年公司经历调整,自柳井正入主后过去了 30 年,陷入品牌老化、效率下降的中年危机,在英国开的 15 家店大部分也以亏损告终。2001-2002 年,迅销市值腰斩。
2004 年品牌重塑期,终成全球品牌。
优衣库宣言"放弃低价",2006 年与日本化工巨头东丽联手,开发新面料和功能性产品,将质价比更上一层楼。2005 年开始优衣库在中国调整品牌定位,将目标瞄准中等收入及以上消费群体,完成从本土品牌到全球品牌的蜕变。
2. 多元化品牌难言成功,反倒证明最初的方向才是正确的
对于国内服装企业近几年最喜欢做的并购品牌,优衣库在发展的过程中也未能免俗,尤其是在 2005 年之后:
2005 年收购日本第四大鞋业连锁 Onezone 和法国时尚女装 COMPTOIR;
2006 年收购法国内衣品牌 Princesse tam.tam、日本女装 Cabin 和女鞋公司 View;
2009 收购了美国纽约高端女装 Theory;
2012 年美国高级牛仔服饰 J Brand。
图:迅销集团收购的主要品牌 资料来源:Wind
从规划上看,公司构建品牌矩阵的方向包括高端和低端,品类从内衣到牛仔全线布局,但整体难言成功后回归主品牌。在 2008 年时,收购的日本和海外品牌贡献营收 931 亿日元,占比 16%;营业利润占比 6%;而到 2024 财年全球品牌业务合计收入 1388 亿日元,占比 5%,营业利润率仅 0.5%,多年仍未实现盈利。
优衣库在多品牌并购尝试上的失败,恰好证明了公司成功的原因就是质价比的初心,在高价快时尚与低价白牌服饰之间寻找到独属的市场定位,而绝不是运营和讲故事。
展开来说,后发者优衣库之所以能成为全球服装巨头,就是坚持将质价比深化:(1)撬动制造优势完成全球化;(2)将服装做成极致效率的零售生意。
三、撬动制造优势,将质价比推向全球
便宜好货并不仅仅是收入下滑的日本人需要,其实是全球千人亿面的服装需求中,最大的公约数。反面案例的是,在消费低迷的市场中,日本三宅一生由于过度扩张和更品牌立意,最终破产被资生堂收购;国内李宁也曾由于过高定价后被说"飘了"。
1. 深度绑定优质供应链是质价比的基础
优衣库自己并没有产能。在摇粒绒爆火之后,优衣库摸索清楚了实现低价且高质的产品的方法,开始自己培养东亚供应链并共同成长。
东丽早年持续为优衣库开发爆款面料,2006 年后优衣库更是与东丽签署战略协议合作研发,功能性面料 Heattech、Ultra Light Down、Dry-EX 等正是双方合作的杰作,在高点时东丽占公司采购额的 20% 以上,时至今日,东丽仍是优衣库最核心的供应商之一。
后续接上的是中国的申洲国际,属于相互成就。2000 年前后,优衣库积极拓展中国工厂,并外派日本 30 年以上经验的成熟技工进行指导,实施"匠计划"。在这个过程中,申洲逐渐成为优衣库的核心供应商,并逐渐成长为全球第一的成衣代工企业,且凭借一体化优势开始给优衣库开发面料,尤其是 Airism 面料能实现吸汗速干功能,接触肌肤时又舒适凉爽,推出后爆火。
此外,为了保障供应商的利润,优衣库的 SKU 数量算得上一个异类。Zara、H&M 为了把最新的潮流快速地传递给大众,每年的 SKU 超过 8000 个,而优衣库 SKU 常年保持在 1000 款左右,且 70% 都是基本款。
公司单款基本在 10 万件起,易于规模量产并可指定专线。这也使得其供应商数量少而精,前五大占比超过 60%,成本得以大幅压降,供应商由于量大又保障了盈利能力,双方实现了共赢。
少品类大批量,高质低价,这个逻辑和美国超市大牛股 Costco 的核心战略也不谋而合。
2. 全球化的成功进一步放大了优势
优衣库的全球化是先在中国取得了成功。首先是 90 年代便切入了中国供应链。后来品牌入华,由于同属东亚文化圈,人民对于服饰的审美习惯趋近,且随着优衣库将目标消费群由原来大众定位为中产阶级,2010 年开始销售高增,中国也成为其最大的海外市场。
即使在中国区,优衣库的毛利率也比海澜之家、森马低超过 10 个百分点以上,让利消费者,最后通过更高的周转和更低的库销比赚回来。
当前,公司海外收入已经超过了国内收入。不仅仅得益于中国市场,也在于长期经营的欧美、东南亚市场也都进入了收获期。
图:优衣库海外收入及本土收入对比 资料来源:国信证券
四、一切为了高效,把衣服做成零售生意
高端服饰、运动鞋服和大众服饰,一般情况下制造成本都只占 10%、20% 和 25% 左右,之所以消费者买衣服觉得贵是由于渠道高加价率,分别在 8、5 和 4 倍左右。优衣库通过少品多量、供应商绑定、产能转移等方式实现了材料成本的最优化,但真正能够挤出"水分"的关键在渠道。
优衣库这点做得有多好?在国内加价率不到 3,在这点上仍然是吊打国内企业和海外竞品。优衣库价格带为 39~1299 元,品牌均价不到 160 元,只有 ZARA 的一半,跟海澜之家相仿。
资料来源:Wind
渠道高效的谜底就在谜面上,优衣库母公司名字叫迅销。在我们看来,优衣库只是一个披服装外衣的优秀零售公司。从效率上来说,即使单店面积巨大,但优衣库的坪效仍超过 4 万元,超出其他品牌一倍以上;迅销 2024 年资产周转率为 0.9,基本也是服装品牌中最高水平之一。
所以最终市场也让其享受了 30-40 倍零售公司的 PE,而非 20 倍的服装品牌的估值。
1. 选择难而正确的直营
在国内,加盟赚快钱容易上瘾。多层级且轻资产的加盟模式,能够快速获得了扩张效率和下沉,将产品铺陈到不同的省份、不同层级的城市。比如国内的服装品牌、奶茶、零食量贩和家电,均是选用了加盟模式;即使是海外品牌耐克和阿迪,进入国内也通过其他渠道如滔博来销售而非直营。
加盟获得的广度和速度却是以失去深度为代价的,你离消费者更远了。当前这些行业都在为渠道尾大不掉买单,比如正在进行渠道改革的家电、餐饮。对于服装品牌而言,由于加价率高,母公司高管与体外渠道利益绑定成为业内惯例,最终在不景气的周期通过存货反噬了品牌。
但优衣库进入国内也坚持了 100% 直销,作为对比,国产品牌海澜之家直销不到 25%,ZARA 不到 50%。以直营为主、靠做大店效实现稳步增长的模式,在下行期的优势就体现出来了。所以国内品牌这几年不约而同在进行门店调改,以及渠道的 DTC 改革,都是为历史的欠账补课。
2.SPA 进一步提升效率
传统模式下,服装企业提前一年就服装销售给出预测并制定生产计划。在中国服装行业野蛮生长时代,品牌解决的是供应短缺问题,这种方式没有问题;但现在是过剩时代,就比效率和消费者满足,大多数企业仍以加盟为主,难以及时掌控销售数据打通生产和销售。
而优衣库早在 1998 年就开始了做 SPA 改革,对公司的意义在于整合生产和零售,能够将终端最真实的市场信息及时反馈,而不是由几个高管拍脑袋决定卖什么产品,最终极大地规避了存货问题。
而所谓 SPA,就是自有品牌服饰专业零售商的经营模式,企业对产品企划研发、材料采购、生产、零售的整个业务流程控制;而不是将生产和渠道外包,自己维护下品牌故事就行。
为了使终端信息更准确,优衣库还推行超级明星店长制,即对于旗下经营好的店铺,店长有极大的自主权,同时店长的薪酬也直接和店铺的经营挂钩,而关键人才区域经理,是特定区域内所有门店店长的主管,负责管理和培养店长。后来海底捞、瑞幸均借鉴了这一模式。
正是由于高效全直营,信息链路极短,优衣库才能做到首次生产一般先做 80% 的量,然后根据季中销售表现追减单。
3. 反时尚定力:买手逻辑与低 SKU 互为因果
服装的高渠道加价率,就是供需双方信息不对称的摩擦成本。消费者经常买不到自己喜欢的衣服,而服装在过季后只能选择打折销售。
奢侈和运动品牌如 NIKE 应对的办法是讲品牌故事,ZARA 选择的方法是通过海量 SKU 将选择权交给消费者,而优衣库选择的模式是充当买手。前文提到的,优衣库 SKU 只有同行的十分之一左右,这不仅仅替其解决了生产和库存问题,另一方面,是考验其充当消费者买手的能力。
我们时常在逛优衣库的时候会有一种感受,不是为了寻找某种款式而去店里,而是去店里看看它给我准备了什么。
五、结语
中国作为仅次于美国的第二大服装市场,又同时拥有最强的制造能力。相较于日本,我们的土壤肥沃的多,但至今尚未培育出世界级的服装品牌。
在周期下行时代,品牌商更多在抱怨生意难做。而优衣库的成功故事告诉我们,在供给充裕时代,消费者仍然有广泛的需求从未被满足,提高效率、用更低价优质的产品是通用战略。
泛而论之,优衣库对抗下行周期的终极启示,可能不仅仅限于服装品牌:衣服终要回归的本质,零售永远是效率的艺术。
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