本文来自微信公众号：旅界，作者：theodore 熙少，题图来自：视觉中国
今年暑期，留给国内城市海洋公园们面前的路愈来愈清晰了：
等死，或者被卖。
先看一则深圳联合产权交易所的近期挂牌信息，它打破了荆州文旅板块平静。
公开信息显示，深圳特发集团旗下公司拟转让其在荆州小梅沙海洋馆所持有的全部股权，欲彻底退出该项目。
在公开转让信息中，这座曾经被包装为"荆州唯一的大型动感海洋科普基地"的海洋公园交出了一份并不好看的财务成绩单。
2025 年上半年，荆州小梅沙海洋馆亏损 892.71 万元，而其总投资额接近 2.8 亿元，今年不到半年，亏损就已超过去年全年。
图源：深圳联合产权交易所
对孩子来说，它是鲸鱼出没的梦，对资本来说，它是动辄百万的坑。
荆州小梅沙海洋馆的窘境并非个案，就在其转让信息公布前不久，海南富力海洋欢乐世界的运营方被申请破产重整。
这个项目曾是富力集团喊出"文旅 + 地产"口号时的王牌，投资超 30 亿元打造的"亚洲南海生物种类最齐全、游乐设施最丰富的大型海洋主题乐园"。
但如今，随着项目主体被列为被执行人，这个富力文旅的代表作正走在被债权人清算的路上。
有忧亦有喜，几乎与海南富力海洋欢乐世界被爆出破产重整新闻的同时，中国东北地区唯一的文旅 A 股上市公司大连圣亚控制权之争终于落幕。
7 月底，旅界曾报道这家国内老牌海洋主题乐园将被同程旅行子公司控股收购，悄然换了新东家。
值得一提的是，今年 6 月，在港股挣扎已久的海昌海洋公园也被祥源控股并购到麾下，走上了外力救场之路。
如果我们把地图铺开来看，从东北的大连，到中部的荆州，再到南海边的陵水，2025 年国内海洋公园的命运仿佛一场跨地域的连锁反应。
它们要么建成多年，坐拥地标流量，要么背靠国资、上市公司，享有政策与资源的天然优势，但在2025 年，这些国内海洋公园的共通点是无法独自维持。
再从进程看，有的及早脱身，也有的仍在泥潭中挣扎，苦等白衣骑士。
海洋公园这四个字，过去是项目名字，现在更像一道生死选择题。
02
很多人谈起海洋公园，第一反应都是场景够大，动物够稀奇，孩子爱看，家长愿掏钱，觉得是光靠门票就能养活自己的好买卖。
但冰冷的现实是，如果你翻一翻这些海洋公园项目的财报，就会发现它们好看，但不一定好过。
最直观的原因是投资高，还高得离谱。
一个国内中型海洋公园，动辄两三个亿起步，几万平米展区、上百种水陆动物、几百项设备维护，场馆本身就是一个吞金兽。
更关键的是，它和一般重资产项目还不一样，这些昂贵的海洋动物都是活的，那些白鲸、海狮、企鹅、水母、斑点海豹，光是日常饲养、医疗、运输，就需要大量专职饲养员和技术团队全天候保障。
旅界实拍
说白了，开一个海洋公园要持续不停地投入，固定运营成本也几乎不会下降。
回首往事，2020 年，大连圣亚为了避免退市，曾将出售企鹅的收入计入主营业务，这一操作一度引发争议。
但对海洋公园行业从业者来说，其实并不稀奇。
卖动物，低买高卖，早就是不少海洋公园隐性营收来源之一，只不过在财务系统里，它藏在"其他收入"下面。
事实上，卖不动，养不活才是真悲剧。
2019 年，深圳小梅沙海洋世界的雌性白鲸"苏菲"被转移到湖北荆州小梅沙海洋馆 4 年后死亡，比白鲸通常预计寿命短了 10～30 年，瞬间引爆舆论对海洋公园福利的关注与反思。
如果说建设贵、动物贵还能靠初期投入硬扛，真正致命的是海洋公园们脆弱的商业模型。
今天的很多国内海洋公园太依赖散客门票了。
你能想象一家酒店只能靠前台卖房维持运营吗？不可能。
但很多城市海洋公园，至今仍然是"门票 + 散客"这一条腿走路。
而且，这种模式不适合拉长消费链条。
不像上海迪士尼那样有高粘性的二销、文创、餐饮，海洋公园的游客往往是看完就走，很难留得住人，更别说留住钱包。
对此，一位业内朋友曾和我调侃："国内海洋公园像极了只卖票，不卖爆米花的电影院。"
当然，更大的问题在于这些海洋公园的城市属性，它们高度依赖本地客源，是本地孩子的周末去处，但若城市人口基数小、客流频次低，那点门票收入压根喂不饱鲸鱼、海豚。
这也解释了为什么很多城市的海洋公园项目背后，都站着一家房地产公司。
正如荆州小梅沙海洋馆背后是特发地产的幸福里项目，海南富力海洋世界背后是富力湾。
前者的物业费一年收不上 3 万元，后者的住宅项目刚建完就遇上海南限购，当房地产不再输血，海洋公园自然就露出了亏损的原形。
归根结底，这些项目的问题不只是运营，当初的投资模型就出了大问题，遇上房地产经济收敛，入不敷出的海洋公园成了尾大不掉的包袱。
因为它们既不像主题乐园那样有成熟的 IP 体系，也不像商场乐园那样能轻装上阵，它半商业、半科普、半地产、半旅游，结果每一块都不够专业，每一步都很沉重。
2025 年，很多国内海洋公园撑不下去，背后正是这个模式在城市更新、客流变化、融资退潮的大环境下不适配了。
03
客观说，让海洋公园赚钱，确实是个世界性难题。
今年 8 月，全世界最大的海洋公园——美国奥兰多海洋世界母公司公布季度财务数据，游客多了，但公司整体仍旧亏损。
原因？没解释。细节？也没披露。留下的，是行业内一片"赚不到钱"的叹息。
但也正因为如此，每一次逆势活下来的尝试，都格外值得观察。
今年 4 月，日本旅行途中，我专程绕道去已经开业五年的四国水族馆参观。
这家水族馆不大，但非常用心，设置了多个互动留客装置。
比如，主展区是一个模拟黑潮洋流的巨型水槽，游客站在斜角视野中，仿佛置身于水下，成为游客的必留影打卡地。
日本四国水族馆 / 旅界实拍
再比如，它们还有一个 Uzushio 漩涡，以日本鸣门大潮为灵感，将真实海流的动态体验搬进展区，孩子玩得非常高兴。
但让我印象更深的是，它的内容设置里处处是"在地体验"。
从濑户内海的当地鱼种，到长滨镇的流域标本，再到陪孩子做珍珠项链，这个水族馆不仅展示生物，更展现生活本地化的想象力。
相比之下，中国很多海洋公园都太大，却也太陌生，动物从国外引进，表演按模板走流程，游客看完就走，留下不任何人与内容之间的真实连接。
而日本的经验是，哪怕场馆不大、预算不多，只要设计能触及情绪，内容能承接在地，就有复购和裂变的空间。
也正因如此，日本各地的水族馆大多不依赖政府补贴，也不靠烧钱堆规模，却能实现稳定的自负盈亏。
它们一方面在展示海洋，另一方面也在邀请市民参与海洋，绝不简单复制长隆、SeaWorld 那样的大体量消费乐园，努力做出地方感、邻里感、成长感。
而当一座海洋公园变得有温度，有互动，有真实参与，财务模型也就开始变得健康。
回头看国内的变局，2025 年，中国海洋公园行业也终于迎来了一点系统性修复的希望。
同程控股大连圣亚，开始用流量反哺内容，祥源控股海昌，则试图用城市场景补足运营生态。
它们代表了两种方向，一个从线上打通运营闭环，一个从线下搭建内容拼图，都不是简单地救场，而是试图把一个自生自灭的孤岛项目接入完整文旅产业链条。
这种模式能否成立，还需要时间检验，但它们起码给行业注入了新变量。
最后，回到开头那句话：
等死或者被卖，是国内海洋公园无可回避的当下，但能不能被重新定义，才决定它未来的生路。
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